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任正非再次敲打员工更是敲打余承东华为会不

发布时间:2019-05-15 07:12:47

虎嗅注:4月18日,任正非在华为战略预备队座谈会上进行了一个演讲,仍然是以敲打为主,他告诫华为员工要坚持以客户为中心的路线不动摇,他说:美联航不以客户为中心,而以员工为中心,致使他们对客户这样卑劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。

任正非此番讲话正值华为P10因使用不同规格闪存而遭受质疑和讨伐之际,意味深长。而18日的讲话,20日就在心声社区发表出来,更是不同寻常(平常都是在任正非讲话1个多月乃至几个月后才会发表出来),有帮余承东平息外界怒火之意,同时也是敲打消费者业务总裁余承东。

本文原载于心声社区,由任正非签发后发表,以下是任正非讲话全文。

一、你们要像种子一样,到需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到艰苦的地方去快速成长。

虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每一年应该要训战万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。

对少数特别员工,还可以到艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是大江东去浪淘沙,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。

六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。

相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。

1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。

在训战过程中,重要是靠自己努力,的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战不管什么时候何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。

你们作为选出来的分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人材。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。

尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并不是大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码与作战的表格与操作是一样的。你们贴近项目,老师贴近共同规律,你们相差100米,要相互探索前进。

在没有深入体会、充分实践的情况下,你不要提意见,自显高明。应削足适履,按规定的表格作业,端正学风。在作业进程中,你们总会有感悟,可以总结发表出来,也许在这个项目中已无法改进,但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们需要的还是你的感悟。

当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的贮存,因为IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保存的。

2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相扬长避短。

大家各自来自研发、财经、人力资源,参加训战时,可能会感到鸡同鸭讲,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好。冲突文化,其实是相互的教育。

进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,同等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交换对案例、执行、项目、流程的看法,总结出精华要点,在基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。

3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。

既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。

以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道螺丝钉怎么拧,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学公道的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。

2、坚持以客户为中心的线路不动摇。

1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。

美联航不以客户为中心,而以员工为中心,致使他们对客户这样卑劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。

现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲授咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热情见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相干考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?

3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。

每个代表处都要明确如何以客户为中心,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。

公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每一年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。

三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。

1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。

你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完善体系,一个个完善的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,山沟里的马列主义。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行变革项目化、IT产品化、流程版本化,在持续运营中不断改进。

2、研发、供应都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。

研发是为客户服务的,应当多与客户交流。可生产、易交付、免维护的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。

3、成为的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。提升到17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。

华为已经进入产业的行列,我们的事业呼唤领导,华为的员工要树立领导世界的雄心壮志。天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。应当成为华为员工的座右铭。

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