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帝企鹅变形记开放与封闭马化腾将左右下半生

发布时间:2019-04-25 16:42:01

依托海量用户群,全面出击,“微”创新,腾讯成绩了此前14年的光辉。而在开放与封闭、全能和聚焦之间,马化腾的选择,将左右这只企鹅的下半生。

作者:萧白

具有7.52亿活跃用户,什么是腾讯不想做的,甚么又是腾讯不能做的?对腾讯控股()董事局主席马化腾来说,这是一个追问。

2012年5月18日,腾讯官方宣布的、其1998年创立以来的第二次重大“组织架构变革”,恍如给出了一些答案。有意思的是,它的上一次“组织变革”发生于创建7年以后的2005年,距今又是一个7年。

5月18日,马化腾在“致员工的一封信”中表示,此次变革“体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考”,“我们希望通过这次调解,更好地发掘腾讯的潜力,拥抱互联未来的机会,目标包括:强化大社交络;拥抱全球游机遇;发力移动互联;整合络媒体平台;聚力培育搜索业务;推动电商扬帆远航;并且加强创造新业务的能力。”

虽然马化腾称,“公司在业务方面对各个业务群的期许是:必须进一步开放思惟,要有所为有所不为”。但显然,腾讯给出的仍是一个以打造“企鹅帝国”为目标的“全能”计划——强化现有核心业务(游戏和社交),抢占新兴业务先机(移动互联),打包弱势业务再图发展(电商、搜索等)。

过去14年,这家以“善于满足用户需求”著称的中国互联企业,一直在以“微创新”的方式进行产品开发,并由此引发了来自全部互联业界的“抄袭”指责,不过,这只憨态可掬的“小企鹅”,仍然以让人难以置信的速度快速成长为一个四周掠食的“帝企鹅”。

那末,下一个14年,它是不是还能以一样的方式继续前行?在市值跨过500亿美元门坎以后,它能否继续实现对1000亿美元的超出?这家中国目前范围的互联公司,能否顺利向一家互联企业迈进?

现实是,在多年的“先抄袭后超出”以后,腾讯的触角几近已深入到互联产业的每个角落,全民公敌般的存在,会引发外界对其“微创新”更加猛烈的道德批评和同仇敌慨。而快速扩大的另一个必然后果就是,其日益庞杂的业务体系,难免良莠不齐,在腾讯这棵疯长的“大树”上,已结出了很多“苦涩的果子”。并且。正如马化腾所言:“当团队范围变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病?”

更重要的是,如果“开放平台”终究发展为一场互联产业的真正意义上的“地壳运动”——一次“意义上的、全面的”产业变革,正如互联之于微软,那末,这只身形臃肿并被视为“贪婪”的企鹅,将如何避免重蹈恐龙的复辙?

上述的所有疑问,马化腾均已在4月23日向KK(凯文。凯利,《连线》首创主编,《失控》作者)提出,并得到了让他满意的答复。不过,这次由腾讯主办的、影响甚大的对话,更像是对腾讯此次“变革”的一次背书。

开放还是封闭,全能还是聚焦?马化腾给出的答案,或许不但将影响腾讯的下一个7年、14年,乃至是这只企鹅的整个下半生。

“微”创新

“业界有甚么更新,我们就跟进。我们不认为这就是“抄袭”。我们的意图就是服务用户,做好服务就OK了。我们从来不认为,这类跟进是不好的行动。”

2001年,腾讯的营业收入为人民币0.49亿元,净利润0.1亿元;2011年,这两个数字为285亿元和102亿元。10年,收入剧增580倍,而其市值,也从2004年6月香港上市时的73.6亿港元,一路飙升至目前的3860亿港元。

中国互联产业过去10年的快速发展,无疑是这一神话的注脚,但在外界看来,腾讯1998年创建至今始终秉承的“先抄袭后超越”的业务策略,才是其能够成为少数成功互联公司的主要原因。固然,在腾讯内部,这1“先抄后超”策略,在“一切以用户价值为依归”的经营理念之下被合理化了。

“业界有甚么更新,我们就跟进。我们不认为这就是‘抄袭’。我们的意图就是服务用户,做好服务就OK了。我们从来不认为,这类跟进是不好的行动。”2012年3月,谈及腾讯的产品开发,1名腾讯内部人士对本刊称。

这位人士回想说,“一开始大家都用ICQ(1996年11月以色列Mirabilis公司推出的全球款‘即时通讯软件’),1999年初我们就做了个OICQ。而在原始的竞争中,我们终究脱颖而出,由于我们重视用户体验。首先,我们的安装包很小(当时速很慢)。第二,初版OICQ就有头像,而ICQ没有。第三,OICQ能发送离线消息。第四,OICQ的好友列表,展开列表时有动画效果和音效。另外,OICQ当时还有一个很重要的体验就是‘看谁上’”。

明显,作为腾讯过去14年为成功、为核心的产品,OICQ(后于2001年更名为“”),不但为腾讯往后庞大的业务体系打下了坚实的基础,也为其后来的产品开发提供了路径参考,腾讯内部称之为“微创新”。

“腾讯从一开始就有了‘微创新’。IM(即时通讯)不是我们发明的,但我们做到了。”前述腾讯内部人士称,“微创新,强调的是跟进、超越两种能力,在既有的产品上做改进和演变。”

不过,当时,OICQ只是一款免费下载使用的软件,虽然在不到一年时间内就发展了500万注册用户,但这并没有给腾讯带来现实的收益。并且,随着OICQ用户的快速增长,腾讯的本钱也在不断增加,其中主要的是“服务器托管费”。据称,马化腾当时“到处去蹭他人的服务器用”,乃至“把程序偷偷装进他人的服务器里运行”。

“后来,我们开始考虑收入的问题了。我们开始开发一些新服务,比如,在上面可以给发短信,我们收取费用,和移动分成。”上述人士说,这就是腾讯早期的盈利模式。2001年,在腾讯0.49亿元的总收入当中,有0.38亿元(占比77%)来自“移动及电信增值服务”(除短信,还包括“音乐、图片、游戏下载”等)。

虽然,马化腾出身电信系统,但腾讯对运营商的过度依赖,显然是他不能接受的。寻觅新的收入来源,成为马化腾当时为紧急的任务,而他手中重要的筹马,就是免费却庞大的用户群。2001年底,的注册账户已高达9320万,而“同时账户数”则高达190万。

“当时,在上插根扁担都能开花。”上述腾讯内部人士称,“为了增加收入,我们主要是依赖平台去发展其它业务,如空间、游戏等”,“我们的平台为其它平台输送了超多的用户,终究发展出了社交、沟通、媒体、游戏等四个平台”。而腾讯发展其它业务的方式,固然是“微创新”。

“从游戏平台上线那天起,联众的失败就已注定了。”多年以后,联众创始人鲍岳桥对媒体称,他可以说是腾讯发展历史上知名的“苦主”。作为中国早做游戏平台的公司,也是早实现赢利的中国互联企业,联众一度占有“棋牌游戏市场”85%以上的份额。

不过,2003年8月,当腾讯推出游戏时,鲍岳桥发现,游戏几近就是联众游戏的翻版。但在愤怒之余,“感到危险很大”的他首先想到的是“主动低头”寻求合作,因而他立刻赶赴深圳约见马化腾,但却遭到了谢绝。“现在想来,那时候是太天真了。”鲍岳桥说,“与大型游不同,棋牌类游戏规则固定,没有技术门槛,玩家又与用户高度重合,腾讯很容易模仿。”

正如前述腾讯人士所言,那是一个“在上插根扁担都能开花”的年代,在已具有庞大用户群的前提下,相比与联众合作乃至收购联众,在其“既有产品”基础上进行“微创新”,显然是一种更加经济的方式。“我们快速研究对手的特点。我们快速发布,再快速修改,不断发布新版本,提升产品用户体验。”上述人士称,“我们的优势就是,庞大的用户群和关系链渠道。比如,在游戏中,在斗地主的时候,你可以把好友拉进来玩。但在联众上,这类事情是不可能的。”

2004年9月,游戏将联众赶下了休闲游戏门户的宝座。目前,联众在中国络游戏市场的份额已不足1%。已转做投资人的鲍岳桥曾对媒体称,他现在的投资原则之一就是:只做腾讯不会做、不能做的项目。

而腾讯游戏则在2003年以后扶摇直上,并在2009年成为中国的络游戏公司。2011年,游戏业务(归属于“互联增值服务”)为腾讯贡献了158.2亿元的收入,在其总收入(285亿元)中占比高达55.5%。

而游戏,只是一个开始。

2012年一季度腾讯收入结构

全面出击

这类自下而上的,草莽式的业务扩大模式,虽然成绩了腾讯过去14年得快速增长,但也终究迫使它,不得不进行第二次大变革。

在收获了“击垮联众”这样的标志性成功以后,随着腾讯不断将触角深入新的互联领域,类似这样的一种问答方式,开始业界流行起来:有什么业务是腾讯不做的吗?没有。

的确,在几近每一种流行的互联运用或服务上,腾讯目前均有涉足。当然,它的参与方式依然主要是“微创新”。

“一直在模仿,从未被起诉。”有人这样调侃腾讯的产品开发史:你出ICQ,我就出;你出迅雷,我就出旋风;你出PP Live,我就出Live;你出淘宝,我就出拍拍;你出泡泡堂,我就出堂;你出诛仙,我就出寻仙;你出劲舞团,我就出炫舞;你出CS,我就出CF;你出开心农场,我就出农场;你出百度知道,我就出搜搜问问;你出360安全卫士,我就出电脑管家;你出新浪微博,我就出腾讯微博;你出狂风影音,我就出影音;你出金山词霸,我就出词典;你出UC浏览器,我就出浏览器;你出米聊,我就出……仿佛,腾讯正在与所有的互联企业为敌。

事实上的确如此,根据腾讯的“微创新”原则,腾讯与其它互联企业产生正面冲突,是难以避免的。“如果一个产品的用户群不能做得很大,那么,我们是不会做的。”另外一名腾讯产品开发人士对本刊称。

而当那些遭到腾讯“微创新”冲击乃至被击溃的企业,以一种悲情的姿态四周控诉时,它们也并不总是能得到同情和支援。

前和讯CEO、互联人士谢文曾撰文称:“联众是腾讯打垮的吗?不是。说联众自我毁灭可能更贴切些。腾讯对团购服务是致命威胁吗?不是。说团购模式没技术含量,没进入门槛,没核心竞争力可能更有说服力”,“如果自己先抄了甚么东西,而认为大公司随后也抄不合理;如果自己抄了一个东西但缺少全面运营的经验和能力,反而怪罪有经验和能力的大公司后来居上,那么,这样的人也就不该在中国从事互联行业的工作。公平竞争主要指的是机会均等,不是实力均等或结果均等。”

在谢文看来,“意义上,全面的、上游的、革命性的创新,中国任何一个络公司,乃至各行各业任何公司都没有做过”,这才是“先抄后超”策略能够成功的根本原因,由于腾讯进行了“相对意义上,局部的、应用层面的、进化式的创新”。

上述开发人员如此解释腾讯的“微创新”:“面对海量的用户群,我们就是先将产品做出来,给用户尝试一下,看他们是否是喜欢,然后再根据他们的需求不断完善。”互联欢迎半成品。

这位人士举例称,能够击败MSN是由于,“外企不会对设计好的一个产品进行本土化,在全球各地都一样”,“而的‘隐身对其可见’等功能,就是深度挖掘了人性,满足了用户需求”。

为了“挖掘用户需求”,腾讯各业务部门均表现了极大的热忱。据称,腾讯对产品经理“每天回复多少个用户反馈”均有明确要求;腾讯员工还会去吧、理发店等地视察用户在用哪种聊天工具;甚至,有些产品经理为了视察用户,每次理发都去不同的理发店。

“所谓的‘抄袭’,就是先来者想到一个东西却没有能力实现,但腾讯作为后来者却做到了。”这位人士如此总结说。也许,这足以解释为何,这只四周掠食的凶悍企鹅,虽然在同类中不受欢迎,却始终遭到市场的追捧,并不断发展壮大。

2001年尤其是2005年以后,腾讯在PC端互联业务上的大举扩大,不断结出硕果。其“互联增值服务”贡献的收入,在整体收入中的比重不断提高。2011年,包括络游戏在内,“互联增值服务”贡献了230亿元的收入,在总收入(285亿元)中占比高达80.8%,而“移动及电信增值服务”收入的比重,已下降至11.5%。

在此背后,是腾讯独特的“竞争机制”。“每一个部门都要让自己的市场占有率提高,它会去主动寻觅机会。而马总(马化腾)会从整体感觉上进行调控。”在这位开发人员看来,“如果腾讯成立一个专门的创新中心,反而会限制创新”,“每一个员工都应当作出努力,适当的内部竞争,会激发斗志”。一位腾讯人力资源部门人士也泄漏:“公司内部每一个月、每一年都有对‘微创新’的嘉奖。对员工的奖金等系列考核中,‘创新’这一项所占的比重也非常高。”

“我们没有很细的布局,5年计划,3年规划,1年规划。互联行业发展太快了,没法计划。”上述腾讯开发人员说,“你要做的就是,不断观察它的变化,随着变化而改进。”

不过,这类自下而上的、草莽式的业务扩大模式,虽然成就了腾讯过去14年的快速增长,但也终究迫使它不能不进行第二次大变革。

互联增值服务收入比重延续上升

涩“果子”

14年以后 ,具有7.52亿活跃用户的腾讯,已成为中国产品线宽的互联公司。不过,在其庞大的业务体系下,各单元的发展并不均衡。

5月18日,在“致员工的一封信”中马化腾说:“大家都知道,腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构,都是从这个平台上长出来的,都是从这棵‘榕树’衍生出来的枝枝杈杈”,“枝杈变得越来越多并且落地生根”。不过,在这棵大树上,也结出了很多“苦涩的果子”。

2011年,在腾讯高达285亿元的整体收入中,仅游戏业务就贡献了158.2亿元的收入,占比高达55.5%。而它历年来投入巨大的电商、搜索、门户、视频等,对收入的贡献却十分有限。当期,包括门户、微博、搜索、视频等业务在内,腾讯仅取得了约20亿元的络广告收入。

而腾讯的电商业务,直到2012年一季度才首次在财务报表中列出“分部数据”。虽然,腾讯早在2005年便已进军电商,并前后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商,但当季,电商业务仅贡献7.53亿元的营业收入(其中,自主式B2C将交易额计入收入,C2C、平台式B2C等仅计入代理费用)。

与腾讯构成鲜明比较的是,2011年,国内的“自主式B2C”电商京东商城实现营业收入210亿元。而身为搜索市场的老大,百度实现营业收入145亿元,净利润也高达66.4亿元。

纵观腾讯的产业版图,目前,它与微软(MSN)、百度、新浪、搜狐、易、淘宝、京东、360、UC、优酷土豆等均展开了正面交锋。其中,在即时通讯、游戏娱乐和客户端应用软件等领域,腾讯占有相对明显的优势;但在电子商务、搜索、音视频、络媒体、安全软件等领域,腾讯仍处于相对弱势地位,甚至“面临难以攻克的天险”。

新业务拓展不力,放缓了这只日渐臃肿的企鹅前行的步伐。2011年,虽然腾讯营业收入达到了创纪录的285亿元,但仅同比增长45%。与其2008年、2009年、2010年分别高达87.2%、73.9%、58%的增长率相比,已不可同日而语。

对以提供“一站式服务”为目标的腾讯来讲,如何从那些目前处于弱势的业务中,辨别出哪些是有潜力的、值得保存的,哪些是没有潜力的、需要放弃的,明显是一个艰苦的抉择。

腾讯正在面临的一个更大的危机是,“微创新”效应仿佛正在不断递减。不但,在电商、搜索、门户、微博、视频等领域,腾讯没有通过“微创新”体现出它的“后发优势”,而且,腾讯乃至可能会错失一些重要的商业机会。

,便是1例。它并未在腾讯成熟的无线业务部门诞生,反而是在身处“边沿地带”的广州研发中心诞生。这款2011年1月推出的移动互联运用,初在腾讯内部并不被看好,被视为“只是移动的一个马甲”,但在推出仅仅433天以后,的用户数已超过1亿。

4月23日,在与KK对话时,这次意外的成功,显然带给了马化腾很大的震动。在谈到创新问题时,他特别提到,并由此引伸说,一个大企业,可能会在到达某个高点之后就堕入到一个局部的优势,失去从内部创新和掌控新机会的能力。而在互联这个变化特别快的产业里,这是非常危险的,可能不用一年的时间,就会发现落伍了。

马化腾对腾讯创新能力的忧愁,也许还由于,一个它曾唾手可得但却疏忽了的机会,终成绩了一个可怕的对手——360。

2005年,从“清算流氓软件、打补丁、开机加速”等不起眼的软件服务起步,并逐渐扩展到杀毒、浏览器等更加广泛的软件和互联服务,奇虎360通过单点突破的潜行,用了不到5年的时间,成了本土的杀毒和浏览器服务提供商,并于2011年在美国成功上市。这与当年腾讯的做法,何其类似——凭仗一款免费的基础运用/服务,做大客户群,并借此驱动其它盈利性业务。腾讯在2010年感觉到危险逼近。

2010年11月,在那场的3Q大战中,当腾讯作出“一个非常艰难的决定”,逼迫数以亿计的互联用户,在360和之间作出选择时,它也并没有得到预期之中的压倒性的支持,反倒引发了对腾讯行霸王条款的指责,和用户对一家宣称提供“生活一站式服务”的大公司的警惕之心。用户的警惕,给予了弱小者与落后者机会。

直至今日,这场3Q大战仍未停息。而未来,360可能还会给腾讯带来更大的麻烦。

企鹅变形

2005年,当业务部门增加到30多个后,为了解决“决策复杂,层级很多,关系理不清,部门间的协作性不强”等管理问题,腾讯实行了创建7年以后的次“重大组织架构调剂”。

固然,那次变革,更直接的目的是捉住络游戏、络媒体、移动互联等市场机会,进行新业务布局,打造“一站式生活平台”。

而2012年5月,腾讯历史上的第二次架构重组,其中的意味则要复杂得多:强化现有核心业务(游戏和社交),抢占新兴业务先机(移动互联),打包弱势业务再图发展(电商、搜索等)。

腾讯对现有核心业务的强化不必多言,更值得关注的是“移动互联”业务战略地位的提升。据称,马化腾在多种场合强调,腾讯十分看好移动互联的前景,并在积极地进行布局和尝试。此次成立移动互联事业群,可以看出腾讯对无线互联市场的高度期待。

而对目前的弱势业务,此次“变革”传递出的信号是,腾讯其实不准备放弃。

虽然外界视电商为腾讯“难以攻克的天险”,但通过成立电商控股公司,腾讯“显示了长期投资电子商务的决心”,“未来,专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战”。

而腾讯在PC端一直发展缓慢的搜索业务,则寄望于“移动互联”的拉动。“腾讯将通过此次组织调剂,使搜索业务更好地依托移动互联业务平台的资源,大力发展新一代搜索服务。”固然,在PC端,它仍希望通过对“语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入”挽回颓势。

不过,马化腾从2010年就开始高调宣扬的“腾讯开放平台”战略,在此次变革中仍未变得清晰。虽然马化腾表示,“(腾讯)只是一棵树。面向未来,我们需要去构建一个生态系统,与合作伙伴一起培养一片森林”,但在腾讯的组织架构中,“开放平台”仍只是“社交络事业群”下属的一个业务部门。

腾讯公司开放平台部助理总经理侯晓楠曾表示,腾讯计划把自己的平台整体开放,“好像开放了一个舞台,不但让自己的演员来这里表演,同时也让更多的专业服务提供商参与其中,为用户提供更多的产品与服务。腾讯只负责舞台的搭建,提供好声光电等各项基础服务”。

不过,能否放下强势心态,给开发者一个合理的分成比例,和,如何处理庞杂的自有业务与开放业务之间的关系,始终是外界对“腾讯开放平台”的疑虑。2011年7月,在“腾讯开放平台”上线后不久,一样试图将360年打造成一个开放平台的周鸿撰文称,他们遵守一个原则,“有所为,有所不为”,把平台打造好,而不会平台也做,运用、业务、游戏也自己来做,既当裁判员,又当运动员,跟合作伙伴争利。

或许,对“开放平台”,马化腾至今还没想好。那么,腾讯会犯一个微软式的毛病吗?

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